Глава 11. Организационные структуры проектирования ЭИС

 

 

Исходные данные для проектирования

Результаты обработки данных

Исходные данные для обработки

 

 

Заказчик, > разработчик, администратор

Рис. 11.1. Схема организации работ для небольших заказов

К преимуществу данной схемы можно отнести минимальное количество организа­ций - участников процесса и минимальные сроки и стоимость разработки.

Однако совмещение в одной организации функций разрабатывающей стороны и принимающей стороны имеет ряд существенных недостатков:

отсутствует действенный контроль научно-технического уровня разработки, сро­ков выполнения работ;

не достигается высокого профессионального уровня разработчиков.

2. Для больших и сложных заказов применяют схему, согласно которой функции разработчика отделяются от функций заказчика и администратора и выполняются другой организацией (см. рис. 11. 2):

 

Рис. 11.2. Схема организации работ при наличии сложного заказа

 

К преимуществам данной схемы можно отнести:

рациональное распределение функций между сторонами, участвующими в созда­нии и эксплуатации ЭИС;

возникает возможность привлечения к разработке ЭИС специализированных организаций (НИИ, СКБ).

Однако и эта схема имеет недостатки:

отсутствие прямой связи между разработчиком и пользователем, что создает труд­ности в своевременном получении и детализации исходных данных для проектирования;

возникают определенные трудности при приеме проекта в эксплуатацию из-за желания администраторов получить методологическое обеспечение задач, максимально соответствующее идеальным условиям эксплуатации, что в свою очередь требует боль­ших сроков и объемов по доработке проекта.

3. В том случае, если заказчик - большая организация, которая курирует разработ­ку нескольких проектов ЭИС, применяют следующую схему (см. рис. 11.3):

 

ТЗ, исходные данные для           Проектная

проектирования и финансирования    документация ТП

 

> Разработчик

Рис. 11.3. Схема организации работ при полном разделении функций

участвующих сторон

Данная схема характеризуется тем, что на заказчика возлагаются функции сопро­вождения, заказа и приемки проектов нескольких ЭИС.

Преимуществами данной схемы являются:

более высокая степень специализации работников, следовательно, более высокий профессиональный уровень;

возможность организации контроля сроков и качества выполнения работ.

4. Отделение заказчика от разработчика позволяет последнему привлекать к своей работе организации - соисполнителей разных уровней иерархии (см. рис. 11.4), что в свою очередь позволяет использовать труд специализированных и более профессиональных ор­ганизаций.

 

Рис. 11.4. Схема организации работ с использованием организаций-соисполнителей

 

Основными документами, регулирующими отношения заказчика и проектировщи­ка является техническое задание и договор на проведение работ.

Иногда заказчик курирует частные ТЗ, если организациям выделены важные функ­ции, которые имеют достаточно сложную структуру.

Переход экономики страны на рыночные отношения привел к тому, что в области проектирования ЭИС появился самостоятельный рынок услуг по проектированию, покуп­ке и установке вычислительной техники, разработке локальных сетей, прокладке сетевого оборудования и обучению пользователей, выполняемых компаниями, называемыми «сис­темными интеграторами».

Под термином «системный интегратор» одни авторы понимают компании, специа­лизирующиеся на сетевых и телекоммуникационных решениях (сетевые интеграторы), имеющие в свою очередь сеть своих реселеров, или компании - программные интеграто­ры. Другие, например, считают, что компания - «системный интегратор» призвана вы­полнять комплексное решение задач заказчика при построении ЭИС, поскольку заказчик готов переложить детальную проработку и реализацию проекта на плечи системного ин­тегратора, определив лишь исходные данные и задачи, которые должна решать реализуе­мая ЭИС. Такая компания выполняет, как правило, следующий набор функций:

продажа (дистрибуция, поставка для проектов) аппаратного обеспечения;

продажа (дистрибуция, поставка для проектов) программного обеспечения;

консалтинг, проектные работы, сервис, техническая поддержка, обучение.

По структуре и выполняемым функциям выделяют две группы фирм системных интеграторов:

малые фирмы с числом сотрудников менее 30 человек и с числом сотрудников от 30 до 50 человек, представляющие собой небольшие динамические компании, специали­зирующиеся на интеграции программного обеспечения и аппаратных средств нескольких бизнес-партнеров;

средние фирмы с числом сотрудников от 50 человек до 100 и крупные фирмы ин­теграторы с числом сотрудников свыше 100 человек, предлагающие клиенту широкий спектр решений, основанных на оборудовании большого числа ведущих зарубежных про­изводителей. В таких компаниях созданы отделы разработки собственных программных продуктов, предлагаются услуги по консалтингу и обучению специалистов в собственных учебных центрах.

Если в структуре доходов североамериканских компаний в последние годы устано­вились доли доходов от продажи сетевого оборудования на уровне 50 %, и ПО на уровне 17 %, то доля доходов от проектирования и консалтинговых услуг составила 33 %. В на­шей стране по данным на 1996 год для малых и средних фирм эти доли составляют 60 %, 22-26 % и 14-18 % соответственно, а для крупных системных интеграторов доля работ и ус­луг доходит до 40% общего дохода, продажи аппаратных средств составили около 35 %, доля продажи и установки в проектах программного обеспечения также составляет 22-26 %.

Объекты, с которыми работают специалисты фирм - интеграторов, являются:

офисные и корпоративные сети,

многоуровневые системы хранения информации,

системы управления технологическими процессами,

корпоративные автоматизированные информационные системы для крупных бан­ков, нефтегазовых компаний, крупных химических комбинатов и т.д.

Участие системного интегратора на всех этапах процесса проектирования дает возможность создавать более эффективные информационные системы. Так, в самом нача­ле проекта они создают консультационную группу для проведения предпроектных иссле­дований. Тесное сотрудничество с производителями помогает им предлагать технические решения на базе технологий и оборудования, которые появятся на рынке через год или два, т.е. предлагаются наиболее современные решения, которые морально не устареют к тому моменту, когда будет спроектирована и запущена ЭИС.

Реализуя интеграционные проекты, фирмы проводят следующие виды работ:

проектирование топологии интегрированных вычислительных систем;

выбирает эффективные технические решения;

определяет оптимальный состав аппаратных и программных средств;

осуществляет монтаж, сопровождение и гарантийное обслуживание техники в те­чение всего срока эксплуатации системы;

осуществляются поставки готовых компонентов информационной системы, включая вычислительную и сетевую технику, различные программные продукты (сетевые средства, системы офисной автоматизации, банковские системы и прикладное программ­ное обеспечение);

разработка собственного программного обеспечения на базе современных СЛБЕ- технологий.

Помимо этого фирмы - интеграторы создают, как правило, дилерскую сеть пред­ставительств в ряде городов России и в странах СНГ. При этом компании осуществляют техническую и информационную поддержку своих дилеров, проводя совместные семина­ры и презентации, регулярно рассылая им информационно-рекламные материалы о новых продуктах и перспективных технологиях, осуществляют совместное участие в крупных региональных проектах.

Ряд компаний - интеграторов, например, компания «Анкей» представляют собой холдинговую структуру, включающую в себя четыре самостоятельные предприятия: «Ан- кей/Информационные системы» (разработка программных приложений), «Анкей/Центр технической поддержки» (построение сети), «Анкей/Сетевое и компьютерное оборудова­ние» (поставка оборудования), «Анкей/Консалтинг». Такая структура компании позволяет им гибко реагировать на потребности рынка. В связи с этим для таких компаний сущест­вует два понятия: корпоративный проект и проект дочерней компании.

Если заказчик требует в своем решении участия хотя бы двух дочерних структур, начинает работать холдинг: назначается руководитель проекта, координирующий дея­тельность по отношению к заказчику и внутри холдинга, т.е. получается иерархическая система управления проектом. Дочерняя компания может заключать договор сама, напри­мер, когда требуется построение сетевой инфраструктуры.

Другим вариантом организации системной интеграции является реализация проек­тов от консалтинга до создания прикладной системы - со сдачей заказчику всей информа­ционной системы «под ключ» с привлечением партнеров для реализации некоторых со­ставляющих проекта. Этот вариант носит название «проектной интеграции», под которой понимается умение находить составные части для решения комплексной задачи, умение распределять ответственность и составлять план-график работ для того, чтобы задача дей­ствительно решена. Проектная интеграция - это интеграция существующих проектов, привлечение и использование нужных ресурсов.

Фирмы - проектные интеграторы рассматривают в качестве партнеров отделы ав­томатизации предприятий - заказчиков, которые сами для себя выполняют большую ра­боту по автоматизации различных типовых областей, заказывать которые для крупных структур было бы накладно. Поэтому, работая с крупными организациями, проектные ин­теграторы воспринимают их отделы автоматизации как фирмы, которые производят опре­деленную продукцию в этой области, и стараются договориться с ними об использовании их продукта и рабочего времени в целях осуществления проекта.

Кроме того, функцией фирм - проектных интеграторов является налаживание структурных связей между разными разработчиками с тем, чтобы они могли на коммерче­ской основе обмениваться проектными решениями. Когда же появляется много субпод­рядчиков, то появляется необходимость управления проектом, слежения за исполнением, чтобы все части были правильно состыкованы, сданы в срок и т.д.

Проектный интегратор отличается от системного интегратора тем, что, во - пер­вых, максимально активно использует аутсортинг и, во-вторых, делает это максимально эффективно и с минимальными затратами - так, чтобы проект начал работать в реальном времени и как можно быстрее дал экономический эффект.

Если системный интегратор создает новые информационные системы, то проект­ный совершенствует работу ЭИС путем поиска на рынке уже существующих, внедренных решений и объединения их.

Чтобы можно было снять какую-либо частную проблему, не отвлекая средств на предпроектное обследование, проектный интегратор опирается на помощь сотрудников отдела автоматизации заказчика для выявления проблемы, поиска и выбора нужных ре­шений, после чего проектный интегратор связывается с теми, кто внедрил такое решение, и разрабатывает технико-экономическое обоснование этого решения. Результатом про­ектной интеграции является некий совместный продукт, в который должна входить разра­ботка фирмы - проектного интегратора, разработки субподрядчика с учетом пожеланий отдела автоматизации, выполненный без затрат на предпроектное обследование, и кото­рый начинает работать в сжатые сроки.

11.2. Организационные формы управления проектированием ЭИС

В общем случае, организационная структура управления проектированием регули­рует взаимоотношения подразделений и должностных лиц в организации, устанавливает распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функ­ционально-технических связей, возникающих в процессах управления. Организационная структура и организационный механизм, как система связи в данной организации во всем многообразии их проявлений, образуют организационные формы управления деятельно­стью коллектива.

Формы управления, применяемые в организациях-разработчиках ЭИС, зависят от выполняемых работ. Как правило, в организациях - разработчиках выполняются, как об этом было сказано выше, работы, связанные:

с проектированием ЭИС;

с поддержкой и сопровождением ЭИС.

Организационная форма управления проектированием ЭИС играет большую роль в реализации задач повышения эффективности процесса разработки систем. Форма управле­ния является тем стержнем, который во многом определяет содержание и качество проекта системы. Можно передать в распоряжение разработчиков самые совершенные средства проектирования, четкие формы документации, планы работ, методы контроля, но без долж­ной организации не получить проект, удовлетворяющий потребностям заказчика. И наобо­рот, совершенная форма организации проектирования восполняет недостаток эффективных средств проектирования и в отдельных случаях даже квалификации разработчиков.

Формирование организационных форм управления в организациях-разработчиках ЭИС осуществляется по функциональному, проектному (целевому) и матричному прин­ципам.

Функциональный принцип построения структуры организации используется при выполнении задач проектирования постоянного характера. Для выполнения каждого вида задач, например, разработки постановки экономических задач, информационного обеспе­чения и т. п., формируются функциональные подразделения из специалистов определенно­го профиля. Подобная организационная структура обладает высокой степенью централи­зации управления, ей присущ авторитарный стиль руководства. В области разработки ЭИС функциональная структура организации встречается весьма редко.

Для построения организационных структур проектных организаций наиболее часто используется проектный принцип. На основе этого принципа формируется организаци­онное подразделение - проектная группа (проект), которая предназначена для одноразо­вой разработки ЭИС. Специалисты проектной группы образуют автономную организаци­онную единицу, руководитель (главный конструктор) который имеет соответствующие полномочия и несет полную ответственность за результаты деятельности проектного кол­лектива, который после выполнения проекта может быть расформирован.

Матричное построение организационных структур предполагает формирование в организации - разработчике ЭИС из специалистов функциональных подразделений про­ектные группы для разработки конкретных проектов. При этом специалисты не теряют принадлежности к соответствующему функциональному подразделению и находятся в двойном подчинении: у руководителя проекта (ответственность по проекту) и у руководи­теля функционального подразделения (организационная ответственность).

Матричные структуры применяются в условиях высокой степени кооперации функциональных подразделений. Эти структуры основаны на особом механизме взаимо­действия функциональных и проектно-целевых подсистем аппарата управления проект­ной организацией. Главная особенность матричных структур состоит в обязательном вы­делении конкретного лица-руководителя проекта, наделенного всей полнотой ответственности за достижение цели проектирования и значительными правами распоря­дительства, которые делегируются ему вышестоящим руководством.

При одновременной разработке нескольких проектов в организационную структу­ру, как правило, вводится планово-производственное подразделение, главной задачей ко­торого является балансирование ресурсов, потребляемых всеми проектами и обеспечение координации и текущих изменений в проектах (см. рис. 11.5.).

Количество разрабатываемых проектов

 

Рис. 11.5. Диаграмма распределения сфер выбора организационных форм управления проектированием ЭИС

 

Проект ЭИС состоит из разнородных элементов: информационных, программных, технических, функциональных. Процесс проектирования состоит из многих этапов, на ка­ждом из которых решаются различные задачи, его реализация требует различных знаний, в нем участвуют специалисты различных профилей и квалификаций. Поэтому существует объективная потребность разделения труда в коллективе разработчиков системы.

Разделение труда, как известно, способствуют повышению производительности труда, в том числе и проектировщиков ЭИС; накоплению опыта и знаний; повышению качества проектных решений; редуцированию потребностей в знаниях и умении решать сложные проблемы на уровне средней квалификации специалиста. Непосредственно с разделением труда связана проблема численности в проектной группе.

В проектных коллективах разделение труда между специалистами осуществляется, как правило, на основе одного из двух следующих принципов: пооперационного (техноло­гического) или подсистемного.

Разделение труда на пооперационной (технологической) основе базируется на свойстве декомпозируемости процесса проектирования ЭИС на технологические опера­ции, которые выполняются отдельными специалистами или группами специалистов. В этом случае требуется четкая регламентация интерфейсов между операциями. С этим свя­заны высокие требования к документированию проекта. Связь между разделением труда и накоплением специальных знаний и опыта приводит к профессиональной специализации разработчиков ЭИС, например, системный аналитик, постановщик задач, программист, оператор и т. д.

Разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС на основе пооперационного принципа, как правило, затруднительно в силу следующих факторов:

невысокого уровня типизации технологических операций проектирования ЭИС;

невозможности получения объективно-точной качественной оценки промежуточ­ных результатов проектирования;

отсутствие объективных критериев нормирования труда специалистов;

низкой степени стандартизации и унификации компонентов ЭИС.

Подсистемное разделение труда в коллективе разработчиков ЭИС базируется на свойстве декомпозируемости проекта на подсистемы, каждая из которых независимо от числа технологических операций проектирования разрабатывается отдельной группой специалистов. В этом случае предполагается стандартизация и унификация интерфейсов между подсистемами на каждом этапе процесса проектирования ЭИС. Накопление знаний и опыта приводит к системной специализации разработчиков ЭИС (например, специали­сты по информационному обеспечению, техническому обеспечению, экспертным систе­мам и т. п.) или к специализации по разработке компонентов ЭИС (информационная база, пользовательский интерфейс и т.п.).

На практике при разделении труда в проектных коллективах возможно использова­ние обоих выше названных принципов.

Выбор целесообразного разделения труда разработчиков ЭИС зависит от ряда фак­торов, влияющих с разной степенью на решение проблемы, наиболее существенными факторами являются следующие:

потенциал коллектива разработчиков;

объем и сложность разрабатываемых проектов;

технология проектирования системы;

модель жизненного цикла системы.

Степень влияния каждого фактора в конкретных случаях приводит к большому разнообразию разделения труда и связанных с ним организационных форм управления проектированием ЭИС в проектной группе. При этом используется, как правило, три ти­повые организационные структуры проектной группы: открытая, централизованная и де­централизованная.

Открытая организационная структура отличается тем, что закрепленного орга­низационного распределения обязанностей нет. Каждый член коллектива разработчиков является неформальным руководителем на этапе разработки системы, где он более других квалифицирован. Обязанности на отдельных этапах распределяются между разработчика­ми в соответствии с их знаниями, опытом и способностями.

Административный руководитель в группе осуществляет, как правило, следую­щие действия:

взаимодействие с заказчиком,

планирование и контроль сроков,

распределение ресурсов, координацию работ,

отчетность перед руководством организации (если группа работает в составе та­ковой).

Такая организационная структура формируется из 7-10 человек для творческих ре­шений задач и рекомендуется для работ, выполняемых на ранних этапах проектирования системы - проведения обследования предметной области (объекта управления), анализе и разработке концепции проекта. Такая численность проектировщиков дает возможность полного обмена информации между ними, иметь относительно невысокие затраты на ад­министрирование.

Открытая организационная структура позволяет варьировать количеством разра­ботчиков, привлекая для выполнения работ наиболее квалифицированных специалистов, что способствует повышению качества проекта.

Централизованная организационная структура проектной группы предусматрива­ет в качестве руководителя специалиста высокой квалификации, осуществляющего адми­нистративное и технической руководство. Он же является основным посредником между группой, заказчиком проекта и внешними организациями.

Данная структура наиболее приемлема для решения задач, имеющих жесткие огра­ничения по срокам и затратам на разработку системы. Численность такой группы до 7 че­ловек. Особенностью данной организационной структуры проектной группы является четкое распределение функций и полномочий между специалистами. Результаты работы каждого члена группы предоставляются в распоряжение всех участников процесса проек­тирования. Недостаток заключается в отсутствии проявления инициативы конкретных ис­полнителей. Примером централизованной структуры может служить группа главного спе­циалиста. В такой роли может выступать главный конструктор проекта. В группу входят главный специалист, его заместитель, аналитики (постановщики задач), программисты и библиотекарь.

Главный специалист выполняет следующие функции:

отвечает за разработку общей концепции проектируемой ЭИС и соответствия проектных решений требованиям пользователя,

выполняет совместно с аналитиками декомпозицию системы,

контролирует сроки проектирования и полноту проектной документации,

несет ответственность за разработку проекта во всех аспектах.

Главный специалист осуществляет непосредственное управление проектом и опре­деляет стратегию проектирования.

Заместитель главного специалиста ориентирован на тактические вопросы проек­тирования ЭИС, на анализ альтернатив в разработке проектных решений. Заместитель на­ходится в курсе всех вопросов проекта и в любой необходимый момент может взять на себя роль руководителя проектной группы. Он же принимает непосредственное участие в разработке проекта.

Аналитики и программисты осуществляют непосредственно разработку частей проекта.

Библиотекарь осуществляет организацию и ведение библиотеки проектных реше­ний или словаря данных (описание постановок задач, программ и т.п.). На нем лежит от­ветственность за использование наличных ресурсов в процессе проектирования ЭИС.

Таким образом, группа главного специалиста характеризуется концентрацией от­ветственности и основных задач проекта в руках одного специалиста и освобождение раз­работчиков от административной и организационной работы.

Достоинствами данной организации труда проектировщиков ЭИС являются при­менение нисходящего проектирования, повышение производительности труда проекти­ровщиков, повышение качества проектных решений, интенсивное обучение и эффектив­ное использование начинающих разработчиков ЭИС. Следует также отметить, что в данном случае предъявляются высокие требования к квалификации и организаторским способностям главного специалиста.

Главный специалист - главный конструктор проекта совместно со специалистами планово-производственного отдела осуществляет планирование и оперативный контроль проектных работ на всех этапах технологического процесса проектирования системы. В его компетенцию входит составление пооперационного плана - основного документа по разра­ботке ЭИС, а также маневрирование ресурсами проектирования в рамках своей группы.

Децентрализованная организационная структура проектной группы имеет свой­ство двух вышеизложенных структур. Данная организационная структура применяется в коллективах с большой численностью разработчиков (свыше 10 человек), осуществляю­щих проектирование больших ЭИС, декомпозируемых на подсистемы (контуры, модули) и комплексы задач.

В этом случае руководитель проекта осуществляет управление группой старших специалистов, отвечающих за разработку крупных частей системы, а те, в свою очередь, осуществляют руководство младшими специалистами, которые поддерживают между собой горизонтальные связи в процессе проектирования. Как правило, младшие специалисты объ­единены в подгруппы по технологической специализации. Примером такой организацион­ной структуры может быть группа главного архитектора. Эта оргструктура имеет много общего с группой главного специалиста, но с добавлением новых должностей, расширяю­щих возможности группы разработчиков по проектированию более крупных систем.

Главных архитектор осуществляет организационное и методическое руководство главными специалистами частей проекта. Такое распределение ролей обеспечивает кон­цептуальное единство больших проектов. При этом главной особенностью является рабо­та архитектора проекта, которая заключается в том, чтобы использовать свои профессио­нальные технические знания исключительно в интересах пользователя.

В заключении укажем еще на одну организацию труда разработчиков на принципах децентрализации. Это, так называемая, модель большого проекта, которая применяется на практике в разных вариантах для разработки больших проектов. В этом случае формируют­ся проектные коллективы до 40 человек. Особенностью данной оргструктуры является вы­деление, как минимум, четырех групп специалистов в составе коллектива разработчиков.

При этом выделяются следующие группы специалистов:

группа системного анализа и проектирования,

группа реализации (группа программирования),

группа тестирования,

административная группа.

Ядро группы системного анализа и проектирования сохраняется на этапе реали­зации (рабочего или техно-рабочего проектирования), на котором специалисты группы возглавляют группы программистов. Разделение труда в группы системного анализа и проектирования, как правило, на основе пооперационного принципа, а в группе реализа­ции - на основе подсистемного принципа. Данная группа выполняет системный анализ, разрабатывает спецификации к автоматизированной системе, осуществляет проектирова­ние ЭИС, во время реализации проекта выполняет контрольные функции и документиро­вание системы в соответствии с требованиями стандартов.

Группа реализации осуществляет разработку рабочего проекта. Важным в органи­зации процесса проектирования ЭИС в модели большого проекта является формирование группы тестирования, которая проводит комплексную отладку и приемочные испытания системы.

Административная группа выполняет технические и административные функции, включая подготовку проектной документации, контроль документации и отчетности и т. п.

Следует заметить, что для разработки ЭИС в состав проектной группы конкретной организации могут привлекаться на временное сотрудничество специалисты со стороны пользователей и специалисты - разработчики для решения специфических задач, требую­щих высокой квалификации и практического опыта в конкретной проблемной области. Участие со стороны пользователя целесообразно на этапе системного анализа и разработ­ки требований к системе, а также при проектировании пользовательского интерфейса.

Независимо от формы организационной структуры коллектива разработчиков для обеспечения процессов проектирования должно быть создано специальное подразделение, организующее использование ЭВМ, автоматизированных рабочих мест проектировщиков, терминальных станций и т.п.; сопровождение базового программного обеспечения; теку­щий ремонт технических средств.

Вопросы для самопроверки:

Каковы особенности разработки проекта как вида деятельности и их содержание?

Каковы стадии жизненного цикла проекта как вида деятельности проектной ор­ганизации?

Что понимается под управлением проектом?

Каковы аспекты рассмотрения процессов управления проектированием?

Каков состав лиц, участвующих в разработке и эксплуатации проекта ЭИС?

Какие типы схем организации работ используются при проектировании ЭИС, их преимущества и недостатки?

Что понимается под термином «системный интегратор»?

С какими типами проектов работают фирмы - системные интеграторы?

Состав работ, выполняемых фирмами - системными интеграторами?

Что такое холдинговая структура и назначение ее создания?

Что понимается под сетевой, программной и проектной интеграцией?

Каковы основные организационные формы управления вы знаете?

Какие принципы разделения труда существуют в проектных организациях?

Что такое открытая организационная структура и в чем ее отличие?

Чем отличается централизованная организационная структура проектной группы?

В чем заключаются особенности децентрализованной организационной струк­туры проектной группы?

В чем состоят особенности использования метода организации труда разработ­чиков на принципах децентрализации - «модели большого проекта»?